I januari i år hade jag och Axel den stora äran att få intervjua professor Andrew McDonnell efter hans föreläsning på den lågaffektiva konferensen i Stockholm. Andrew är förgrundsgestalten för lågaffektivt bemötande i och med det arbete han påbörjade på 1980-talet i England med utgångspunkt i hantering av utmanande beteenden och som vi idag finner i den fysiska delen av lågaffektivt bemötande och som heter Studio 3. På Studio 3:s hemsida finns utöver information om utbildningarna som ges också studier, material att ladda ner, videos, aktuell forskning med mera.
Eftersom intervjun är på engelska, men allt det Andy säger är viktigt, så kommer här en sammanfattning så att man kan få ta del av innehållet även om man inte hänger med i språket, eller för den delen de snabba svängarna. I början av podden berättar även Bo (på svenska) om när han träffade Andy och om det lågaffektiva arbetet som Andy har stått för från allra första början och var han befinner sig nu.
Vad väckte egentligen Andys egna intresse för det som sedan kom att kallas “the low-arousal approach”? Andy berättar inledningsvis om hur han själv blev mobbad i skolan, hur han alltid har haft svårt för att inte göra sin röst hörd, och hur detta inte alltid har uppskattats. Andy började efter skolan arbeta i verksamheter där ett utåtagerande beteende ofta förekom och märkte rätt snart hur personalen hanterade sådana situationer på ett illa sätt, ett sätt som krockade med människovärde och mänskliga rättigheter. Bland annat höll man fast personer, tryckte ner dem mot golvet och liknande. Andy utbildade sig till psykolog och utifrån det stora intresset för just hantering av våldsamt beteende gick han också kurser i detta. Dock upplevde Andy att hans grundutbildning i behavioristisk psykologi inte räckte till när det gällde dessa situationer. Han berättar om en händelse när han närvarade på ett möte mellan en psykiatriker och en brukare utifrån att denne hade brutit en överenskommelse. Psykiatrikern satte sig mitt emot personen med två personal bredvid sig. När psykiatrikern meddelade de restriktioner hon införde som konsekvens av det som hade skett började personen kasta saker omkring sig och situationen blev mycket våldsam och där personalen var i tårar över att inte veta vad de skulle göra. – Vi måste utgå från att personer med utmanande beteende har sina sårbarheter och det kräver också ett bemötande som utgår från just detta, inte något annat, menar Andy. Slutligen skapade Andy själv just en sådan kurs och det här var den första byggstenen i det som vi idag kallar Studio 3.
Vår nästa fråga handlar om något som Andy tog upp på föreläsningen och som vi har märkt spelar en stor roll gällande hur pass väl man som personal kan sätta sig in i den andres perspektiv, ha sitt fokus på den andres behov och behålla ett lugnt bemötande, nämligen den egna rädslan. Och kanske inte enbart känslan av rädsla i sig, utan också rädslan över att jag nog kommer att bli rädd. Så hur kan vi hjälpa personal att först och främst våga känna rädsla, och sedan kunna hantera den egna rädslan? Andy menar att vi måste börja med att prata om vad som är realistiskt i samband med utåtagerande beteenden. Många rädslor handlar om sådant som aldrig har inträffat eller som med den största sannolikhet inte kommer att inträffa utifrån den nya kontexten. Vi behöver också hjälpa personal att se hur deras känslouttryck påverkar den som redan är i hög stress, och hur vi genom ett lugnt bemötande också kan bidra till en positiv förändring för personen i fråga. – Sedan finns det en liten grupp personal som faktiskt inte är lämpade för att hantera utmanande beteenden, säger Andy. Man påverkas för mycket och kan inte hantera de egna reaktionerna eller tankarna på det värsta som kan hända. Man är ingen sämre människa för det. Men man behöver se sig själv som ett verktyg i verksamheten och använda sig utav sig själv på allra bästa sätt, vilket kan innebära att man inte arbetar med de mest utåtagerande personerna helt enkelt.
Vi behöver också ha ett mer lösningsinriktat fokus i arbetet med personer som har ett utmanande beteende. Andy tar som exempel begreppet “near-miss” (ungefär “nästan fel”) och som handlar om att när man som personal har lyckats undvika att en situation eskalerar/förvärras ska man rapportera det som att det nästan blev fel. – När det i själva verket borde vara en seger att fira, utbrister Andy. Vi har lyckats parera och hantera en svår situation. Vi har gjort ett bra jobb! Andy tar som exempel när en ung man med autism skulle ta sig hemåt efter dagens ärenden i stan och hur den här övergången och färden började påverka honom negativt. Han blev allt mer uppjagad och stressad över resan. Andy berättar att mannens personal gjorde ett fantastiskt bra jobb när de använde sig av olika avledningar under hela resan hem. När de sedan kom till kontoret skulle personalen fylla i en “near-miss”-rapport eftersom det nästan hade tippat över och blivit ett tillbud. Andy skakar på huvudet och säger: – Vi har personal som redan är osäkra i arbetet med utmanande beteenden, och inte ska de då fylla i rapporter som fokuserar på hur de nästan hamnade i en svår situation? De ska fylla i rapporter som berättar om hur de lyckades hantera svåra situationer. Vilka signaler vill vi att ledningen ska sända ut till sina anställda? Att de nästan misslyckas dagligen, eller att de lyckas dagligen?
En annan del i arbetet med att hjälpa personalen att möta och hantera den egna rädslan sker genom att man tränar på att hantera svåra situationer. När det gäller detta hänvisar Andy till Studio 3 – utbildningarna där man bland annat rollspelar och ställs inför situationer man ska hantera, både som personal och utifrån att man är en brukare som är upprörd och stressad.
Andy poängterar intervjun igenom också vikten av att personalen känner att de kan vara uppriktiga gentemot varandra, och gentemot ledningen. Det är en av nycklarna till att kunna arbeta framgångsrikt. – Vi får inte låta någon “macho-kultur” vara rådande inom dessa verksamheter, säger Andy. Det är en stor fara när personal inte har en lågaffektiv approach som utgångspunkt i utmanande lägen utan där man utgår från att man ska möta hårt mot hårt och pressa vidare och hur detta drabbar personer som är i underläge på flera olika plan. Till exempel så visade en undersökning att intravenös lugnande medicin oftare användes på kvinnor och personer som inte var så storvuxna, det vill säga personer där personalen hade ett överläge redan i utgångsläget och där man kunde använda sig av sin strategi och inte “behövde” använda ett lågaffektivt bemötande.
Andy berättar sedan vidare om en annan undersökning gällande vad som påverkar den egna säkerheten i arbetet med personer med utmanande beteenden men där man såg att det som framkom inte handlade om nödvändiga komponenter ur säkerhetssynvinkel utan om det som man trodde bidrog till den egna säkerheten. Andy nämner debriefing som ett sådant exempel, där man när man intervjuade personalen närmare inte kunde komma fram till hur eller att det påverkade säkerheten i sig. Ett annat exempel var när fokus låg på att miljön inte var optimal för hantering av utmanande beteenden. Andy lyfter fram detta som ett rätt farligt sätt att se på sin arbetssituation i och med att vi inte kan förändra miljön över en natt, och ibland inte ens på rätt så lång sikt, utan att vi står med det vi står med ett bra tag framöver. Att då vara fixerad vid den omgivande miljön gör att vi varje dag klart och tydligt ser det som inte fungerar. Ett sådant fokus gör något med hela vår inställning till personen med det utmanande beteendet och med våra möjligheter att möta hen på ett bra sätt.
Andy använde sig av begreppet “strategic capitulation” (strategisk kapitulation) under föreläsningen han höll tidigare under dagen. Ett begrepp som handlar om att helt enkelt backa och minska de egna affekterna och kraven när den andre börjar eskalera och närma sig kaos. Vår fråga är om Andy tror att det här begreppet kan hjälpa personal att faktiskt använda sig av lågaffektiva strategier i kaos och minska de missförstånd som råder när det handlar om just “backandet”, det vill säga tanken att vi inte ska göra någonting/att vi ska låta folk slå på varandra hur som helst etcetera. Andy berättar hur begreppet egentligen är en kollegas, tillsammans med begreppet “planned escape” (nödutgångar i svåra situationer) handlar det om temporära lösningar när det är just kris, inte något vi ska göra resten av livet. Det handlar om hur vi hanterar en kritisk situation här och nu. Det här är ju ett av de vanligare missförstånden när det gäller lågaffektivt bemötande och där man förväxlar hantering med förebyggande strategier. Andy berättar hur personal ofta säger: “Det känns som att jag ger upp ju! Hur ska den här personen kunna lära sig något om jag bara ger upp?”, men försöker då hjälpa dem att se att det man gör är krishantering. Med begreppet “strategic capitulation” kan vi få personal att göra något som de annars inte gör av sig själva i sin professionella roll. Vi brukar inte ha svårt att backa och vänta ut den som är upprörd om vi befinner oss i andra sammanhang i livet. Till exempel om någon blir stökig på en pub, då går vi inte emot den och tänker att den personen ska lära sig något av situationen här och nu. Snarare är det så att vi använder oss av ett lågaffektivt bemötande i högrisksituationer i livet i stort, men när vi är på jobbet ser vi på det vi gör på ett annat sätt, och där kan vi behöva ha ett ramverk för våra olika interventioner för att kunna använda oss av dem.
Andy fortsätter med att trycka på vikten av att vi dokumenterar vårt arbete för att kunna se en utveckling, och i detta ligger också uppriktigheten och ärligheten kring vad som fungerar och inte. Här är det flera faktorer som är med och påverkar hur något som kan låta lätt, att vara uppriktig och ärlig på jobbet, i själva verket inte är så lätt alltid. Bland annat känslan av skam inför att inte kunna, att ta saker och ting personligt, men också vilken kultur som råder i verksamheten och om den präglas av öppenhet eller ej.
Slutligen undrar vi vilka utmaningar som ligger framför Andy nu. Vad finns i hans pipeline? – Det finns mycket kvar vad det gäller att ta fram forskning kring lågaffektivt bemötande, inleder Andy. I praktiken har vi en upplevelse av att detta faktiskt fungerar men hårda fakta behövs också. Skulle man med hjälp av sådana underlag komma fram till att en sak fungerar och en annan gör det inte, så är han den förste att skapa förändring. Annars menar Andy att just att nå ut till fler är nästa utmaning. Man behöver hitta en medelväg i hur man kan utbilda fler tränare, utan att tappa kvalitet. Det är viktigt att vi inte godkänner tränare som inte har tillräckliga kunskaper, samtidigt som det är svårt att hinna med att nå ut till så många som möjligt, säger Andy.
I och med att lågaffektivt bemötande sprider sig finns också en ny utmaning: att kunna möta fler och olika kulturer/länder. Hur kan vi få fram vårt budskap på ett sätt som blir begripligt i den kontext vi befinner oss i? När vi pratar om olika länder och det lågaffektiva bemötandets framfart, så lyfts Irland fram som det land där man har implementerat lågaffektiv metod i flest verksamheter, medan Danmark är det land där metoden har blivit inbäddad i själva kulturen.
Intervjun lider mot sitt slut och i samband med framåtblickandet säger Andy: – Vi ska ha som mål att utbilda personal som är bättre än oss själva. Och det finns massor med fantastiskt duktiga människor runt om i världen som bidrar med olika komponenter i utvecklingen av hantering av utmanande beteenden, och vi behöver ta hand om all den kunskapen som finns. Sedan ska vi inte arbeta rakt av med alla verksamheter som efterfrågar oss. Vi måste först undersöka hur metoden ska kunna förankras i verksamheten. Vi ska inte bara vara ett namn på någons hemsida, vi ska finnas i organisationen.